許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)為文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是，許多企業(yè)的企業(yè)文化的實(shí)施效果卻沒有得到理想的效果。許多企業(yè)仍然停留在企業(yè)文化建設(shè)的理念和紙面上，仍然沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地。企業(yè)文化咨詢專家羅百輝認(rèn)為，只有將企業(yè)文化的理念轉(zhuǎn)化為具體的行為，才能對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行觀察、衡量和管理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地。以下本文就介紹一下如何通過(guò)企業(yè)核心價(jià)值觀行為，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的路徑與方法，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地。
一、核心價(jià)值觀行為設(shè)計(jì)流程
核心價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的主要決策依據(jù)。但是很多企業(yè)的核心價(jià)值觀表述起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單。僅靠幾個(gè)關(guān)鍵詞很難就核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的決策往往存在差異或反復(fù)，員工不知道如何處理問題并把問題扔給領(lǐng)導(dǎo)者的情況。這就要求企業(yè)建立更加明確的核心價(jià)值觀行為體系。這個(gè)過(guò)程可以分為三個(gè)步驟，分別數(shù)：行為庫(kù)建設(shè)、行為分層和行為分級(jí)，如下圖所示。
二、核心價(jià)值觀行為庫(kù)建設(shè)
企業(yè)核心價(jià)值觀行為一般可以從核心價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)講話、制度文件、典型事跡、內(nèi)部訪談、標(biāo)桿借鑒七個(gè)方面進(jìn)行提取。
1.核心價(jià)值觀
企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)價(jià)值觀行為的主要來(lái)源，企業(yè)在提出核心價(jià)值觀的同時(shí)還應(yīng)當(dāng)明確闡述其內(nèi)涵，為員工理解、認(rèn)同和實(shí)踐價(jià)值觀提供指引。企業(yè)可以根據(jù)核心價(jià)值觀表述，提煉出具體的行為要求。
如某企業(yè)將其核心價(jià)值觀“擔(dān)當(dāng)”定義為“務(wù)實(shí)肯干、勇于擔(dān)當(dāng)、敢做決策”，在此基礎(chǔ)上，公司確定了“積極完成個(gè)人所承擔(dān)的工作任務(wù)，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動(dòng)推動(dòng)職責(zé)交叉或模糊的工作，不把問題拋給領(lǐng)導(dǎo)；遇到困難任務(wù)時(shí)挺身而出，承擔(dān)重責(zé)；承認(rèn)個(gè)人過(guò)錯(cuò)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，不找借口或?qū)⒇?zé)任推給他人；不回避和推脫決策責(zé)任，敢于承擔(dān)決策后果”等具體的行為要求。
2.企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上反映了企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀，并且對(duì)員工的行為提出了一定的要求。因此，在建立核心價(jià)值觀行為體系的時(shí)候，我們需要參考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
如企業(yè)提出“轉(zhuǎn)型、改革、升級(jí)、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑時(shí)，就要求員工“能夠適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨；面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合；對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事；在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性的提高”。
3.領(lǐng)導(dǎo)講話
高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)核心價(jià)值觀的建立者和推動(dòng)者，他們講話中對(duì)核心價(jià)值觀或者對(duì)員工期望的描述可以直接轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的行為要求，如某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談到“敢為人先”的核心價(jià)值觀時(shí)，所講到的“全體人員要有超前的國(guó)際理念；超前的市場(chǎng)意識(shí)；超前的戰(zhàn)略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認(rèn)為干不成的事”就可以直接成為企業(yè)核心價(jià)值觀行為庫(kù)的內(nèi)容。
4.制度文件
核心價(jià)值觀行為體系的并非完全是創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承已有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績(jī)效考核中所包含的對(duì)行為的考核內(nèi)容等都可以成為企業(yè)核心價(jià)值觀行為庫(kù)的一部分。
建設(shè)核心價(jià)值觀行為體系不是一項(xiàng)完全創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承現(xiàn)有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績(jī)效考核中所包含的對(duì)行為的考核內(nèi)容等，都能成為企業(yè)核心價(jià)值觀行為庫(kù)中的一部分。
比如某企業(yè)在其《員工行為規(guī)范》中規(guī)定“誠(chéng)信正直，不弄虛作假；信守承諾，說(shuō)到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動(dòng)；嚴(yán)守公司機(jī)密”等，都可以直接納入企業(yè)核心價(jià)值觀行為庫(kù)。
5.典型事跡
企業(yè)內(nèi)部津津樂道、大力獎(jiǎng)勵(lì)或嚴(yán)厲懲罰的典型事跡最能體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值主張，從這些事跡中提煉出的價(jià)值觀行為較容易獲得員工的認(rèn)同和實(shí)踐。如某企業(yè)內(nèi)部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級(jí)定位不合格”的案例，就反映了企業(yè)所提倡的“誠(chéng)信正直”的核心價(jià)值觀，要求員工能夠“堅(jiān)持正確的事情，敢講真話，敢于對(duì)錯(cuò)誤的事情說(shuō)不，即使面對(duì)利益誘惑或各方壓力也不妥協(xié)”。
6.內(nèi)部訪談
企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員對(duì)于核心價(jià)值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時(shí)的所思所想、所作所為等也是核心價(jià)值觀行為的來(lái)源之一。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部訪談或座談，可以提出更能讓員工認(rèn)同的“原汁原味”的價(jià)值觀行為。
如在訪談某企業(yè)員工如何看待“高效執(zhí)行”價(jià)值觀時(shí)，就提出“領(lǐng)導(dǎo)的決策事情百分百執(zhí)行、指標(biāo)百分百完成；做事認(rèn)真負(fù)責(zé)，要有強(qiáng)執(zhí)行力、要高效”，公司則在此基礎(chǔ)上提煉了“總能及時(shí)高效地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；通過(guò)創(chuàng)新工作思路完成領(lǐng)導(dǎo)安排的復(fù)雜任務(wù)”等具體行為。
7.標(biāo)桿借鑒
外部?jī)?yōu)秀企業(yè)關(guān)于相同或者相似價(jià)值觀的表述可以作為企業(yè)核心價(jià)值觀行為的借鑒，比如同樣是“關(guān)注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導(dǎo)的行為及其對(duì)于行為標(biāo)準(zhǔn)的分級(jí)，企業(yè)都可以參考并吸收符合企業(yè)整體文化氛圍的內(nèi)容。
最后，將以上七種來(lái)源的價(jià)值觀行為進(jìn)行歸總，并將各項(xiàng)行為對(duì)應(yīng)到具體的核心價(jià)值觀之下，就建立了企業(yè)的核心價(jià)值觀行為庫(kù)。
三、核心價(jià)值觀行為分層
在企業(yè)中，雖然核心價(jià)值觀理念是一致的，但是對(duì)行為的具體要求是不同的。由于權(quán)力和責(zé)任的定位不同，不同層次的管理者應(yīng)該是不同的。例如，華為曾提出“高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感”的管理定位差異。
不同管理層次的核心價(jià)值觀行為差異可以從時(shí)間導(dǎo)向、影響范圍、挑戰(zhàn)內(nèi)容、面臨的問題以及對(duì)能力的側(cè)重點(diǎn)等因素的定位差異出發(fā)，可以把核心價(jià)值觀行為庫(kù)分為三個(gè)層次：
1.企業(yè)高層
企業(yè)高層在行為上的時(shí)間取向較長(zhǎng)，需關(guān)注企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期的發(fā)展，其決策會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)，其個(gè)人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷地實(shí)現(xiàn)自我超越，其面對(duì)的問題經(jīng)常比較抽象，需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，并具備較高的概念能力。
2.企業(yè)中層
企業(yè)中層在行為上的時(shí)間取向適中，需要關(guān)注企業(yè)未來(lái)3～5年的發(fā)展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個(gè)人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，其面對(duì)的問題經(jīng)常介于抽象和具體之間，日常工作開展對(duì)其人際交往能力提出了較高的要求。
3.企業(yè)基層
企業(yè)基層在行為上的時(shí)間取向較短，一般關(guān)注企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰(zhàn)也來(lái)自本崗位的工作任務(wù)，其面臨的問題一般比較具體，主要通過(guò)專業(yè)能力來(lái)解決。
在以上三層人員定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以根據(jù)各項(xiàng)價(jià)值觀內(nèi)涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價(jià)值觀行為體系。
比如針對(duì)“勇于挑戰(zhàn)”這一核心價(jià)值觀，某企業(yè)分別將高層、中層和基層的行為確定如下：
高層：承認(rèn)公司的問題，主動(dòng)尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動(dòng)公司變革進(jìn)程，而非因小團(tuán)體利益阻礙公司變革；承認(rèn)失敗，能認(rèn)識(shí)自己的不足之處；鼓勵(lì)不同意見，不搞一言堂。
中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過(guò)個(gè)人關(guān)系或能力，而非職權(quán)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)，或推動(dòng)跨部門合作；批評(píng)與自我批評(píng)，發(fā)現(xiàn)自己的不足，聽取他人的建議并提高。
基層：發(fā)現(xiàn)并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對(duì)待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個(gè)人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責(zé)界限，影響他人并推動(dòng)工作進(jìn)程。
四、核心價(jià)值觀行為分級(jí)
核心價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的建立有利于引導(dǎo)員工遵守和踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀。但是，只有對(duì)每個(gè)核心價(jià)值的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級(jí)，才能通過(guò)價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)來(lái)管理員工的價(jià)值觀行為。
對(duì)核心價(jià)值觀行為進(jìn)行分級(jí)時(shí)需要遵循以下幾個(gè)原則：在行為等級(jí)提高時(shí)，行為的難度與復(fù)雜程度增加；行為對(duì)能力的要求提高；行為發(fā)生的頻率提升；行為影響的范圍擴(kuò)大等。
比如，對(duì)于基層的“勇于挑戰(zhàn)”來(lái)講，較低級(jí)別的行為相對(duì)較為負(fù)面，如“缺少創(chuàng)新與改善意識(shí)；回避非常規(guī)工作，缺少解決非常規(guī)工作的膽量和魄力；自我認(rèn)知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認(rèn)真對(duì)待他人的批評(píng)與建議”等。
中等級(jí)別則相對(duì)正向，如“能對(duì)工作改善提出合理化建議；敢于挑戰(zhàn)非常規(guī)工作；正確對(duì)待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。
高等級(jí)行為則要求相對(duì)較高且難度較大，如“能夠發(fā)現(xiàn)并完善工作或流程中的不足之處；主動(dòng)向上級(jí)說(shuō)明工作或管理中的弊端；不斷突破個(gè)人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責(zé)界限，影響他人并推動(dòng)工作進(jìn)程?！?/span>
為提高價(jià)值觀行為觀察與評(píng)價(jià)的可操作性，一般可以將價(jià)值觀行為劃分為5個(gè)等級(jí)，并詳細(xì)描述行為等級(jí)的1級(jí)、3級(jí)和5級(jí)的行為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工行為表現(xiàn)高于1級(jí)但不足3級(jí)時(shí)，員工價(jià)值觀行為等級(jí)為2級(jí)；當(dāng)員工行為表現(xiàn)高于3級(jí)但不足5級(jí)時(shí)，員工價(jià)值觀行為等級(jí)為4級(jí)。
五、核心價(jià)值觀行為設(shè)計(jì)成果及其應(yīng)用
經(jīng)過(guò)核心價(jià)值觀行為庫(kù)建設(shè)、行為分層和行為分級(jí)之后，企業(yè)就開發(fā)出一個(gè)“NX15”的價(jià)值觀行為體系矩陣，其中N是企業(yè)核心價(jià)值觀的數(shù)量，15是高層、中層和基層三個(gè)層級(jí)及每個(gè)行為5個(gè)等級(jí)的乘積，見表1。
企業(yè)可以在素質(zhì)模型構(gòu)建、價(jià)值觀評(píng)價(jià)、人才規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理決策中加入核心價(jià)值觀行為要求的因素，以更好地實(shí)踐企業(yè)文化理念，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量。
1.素質(zhì)模型
企業(yè)可以將核心價(jià)值觀行為要求與勝任力要求結(jié)合，建立企業(yè)內(nèi)各崗位的素質(zhì)模型，見圖2。
2.價(jià)值觀評(píng)價(jià)
企業(yè)可以根據(jù)各項(xiàng)價(jià)值觀的行為描述對(duì)照員工日常行為表現(xiàn)對(duì)其價(jià)值觀遵從情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定其價(jià)值觀行為等級(jí)，發(fā)現(xiàn)其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據(jù)，見表2。
3.人才規(guī)劃
核心價(jià)值觀是企業(yè)人才盤點(diǎn)主要維度之一，包括阿里巴巴、京東等企業(yè)通過(guò)核心價(jià)值觀評(píng)估對(duì)員工進(jìn)行分類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人才規(guī)劃和開發(fā)。例如，企業(yè)可以根據(jù)績(jī)效考核和價(jià)值考核兩個(gè)維度對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤點(diǎn)，以確定不同類型員工的管理和發(fā)展戰(zhàn)略，如下圖所示。
4.人力資源管理決策
核心價(jià)值觀行為也是企業(yè)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、晉升、激勵(lì)等人力資源管理決策的重要出發(fā)點(diǎn)。
企業(yè)能通過(guò)在招聘過(guò)程中加入核心價(jià)值觀行為測(cè)評(píng)，淘汰與企業(yè)價(jià)值觀不符的候選人；能通過(guò)核心價(jià)值觀行為考核發(fā)現(xiàn)員工在價(jià)值觀行為上的差距，然后進(jìn)行培訓(xùn)改善；可以要求晉升候選人需要符合目標(biāo)崗位的價(jià)值觀行為等級(jí)的基本要求；能滿足企業(yè)價(jià)值觀基本要求的員工才能被要求參與企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
以上就是企業(yè)文化咨詢公司關(guān)于企業(yè)文化落地——企業(yè)核心價(jià)值觀行為化的相關(guān)介紹。
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