雖然近幾年制造業(yè)不是特別景氣，許多的老板跳出工業(yè)圈，改行做投資，但是我們洞見研究院還是認(rèn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)才是國家經(jīng)濟(jì)本，這也是我們一直密切關(guān)注的群體。
分析下最近熱火朝天的新三板掛牌企業(yè)數(shù)量，就能發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的占比超過50%，從這點(diǎn)上就能夠充分的說明雖然互聯(lián)網(wǎng)這兩年喊的熱火朝天，但是我國的中小企業(yè)大部分還都是制造業(yè)。
而走在強(qiáng)國富民之路的中國，要想真正的建立穩(wěn)定良好的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，或許可以從制造業(yè)入手，效仿德國，由量變到質(zhì)變?？v觀德國歷史，100多年前的德國也是一個山寨橫行，被世界詬病的品牌，與今日的中國是那么雷同。
德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”。
透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機(jī)在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規(guī)律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區(qū)，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。
繁忙的漢堡港是德國經(jīng)濟(jì)繁榮的縮影。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來，歐洲經(jīng)濟(jì)一蹶不振甚至深陷債務(wù)危機(jī)，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨(dú)秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國中位列第一，失業(yè)率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領(lǐng)域大展拳腳，風(fēng)光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。
一場金融風(fēng)暴后，形勢逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務(wù)危機(jī)，穩(wěn)健的德國一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)火車頭。2010年，德國占整個歐元區(qū)GDP增長份額的60%，在2000年時這個數(shù)字僅為10%。
德國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中發(fā)揮了重要作用。當(dāng)倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業(yè)專注于制造業(yè)。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產(chǎn)品的勞動力成本很高，但是因?yàn)榘l(fā)貨期有保證、產(chǎn)品性能高以及良好的售后服務(wù)，客戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發(fā)達(dá)國家。
德國企業(yè)的強(qiáng)競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關(guān)注和學(xué)習(xí)美國企業(yè)，而忽略了德國企業(yè)。究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出？中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么？
帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市、數(shù)家企業(yè)，探尋問題的答案。
1·產(chǎn)品專注創(chuàng)新，打造高附加值
還沒出發(fā)，朋友們的代購清單就已到達(dá)：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產(chǎn)品在價格上是中國同類產(chǎn)品的好多倍，但“德國制造”的高質(zhì)量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。
這就是德國企業(yè)成功的重要原因。德國人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國制造與中國制造的區(qū)別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。
汽車制造業(yè)是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈?duì)柺┧爻且员钡膴W迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產(chǎn)線，每周6天、每天生產(chǎn)2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業(yè)想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復(fù)播放著奧迪總裁施耐德的話。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機(jī)的3倍多。
在慕尼黑機(jī)場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產(chǎn)鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國制造”曾經(jīng)就像今天的“中國制造”是廉價、低質(zhì)的代名詞。為了與德國商品做出區(qū)別，英國還特地要求德國產(chǎn)品在出口時打上“德國制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國制造”已成為高品質(zhì)的代言詞。
強(qiáng)勢的貨幣政策是德國企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會主席施萬克看來，德國企業(yè)對于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化。他援引德國學(xué)者冉珊鶴（UlrikeReisach）做的一項(xiàng)研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財(cái)富的商人文化；而德國則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。
德國商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國企業(yè)的創(chuàng)始人們。如同西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子，德國企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學(xué)家或發(fā)明家出身，他們對于科學(xué)和創(chuàng)新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，而不僅僅是財(cái)富。”施萬克說。
在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對于創(chuàng)新的激情。他總是說他對于科學(xué)有著絕對的熱情，但是對于他來說最重要的事情是把科學(xué)與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合。”
手工業(yè)文化使得德國企業(yè)能夠保持一種長遠(yuǎn)的眼光，專注于企業(yè)最初的目標(biāo)，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執(zhí)行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（AlexandraVoss）女士所說：“德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場。”
2·員工培養(yǎng)技能，要求忠誠
風(fēng)雨之中，我們抵達(dá)漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認(rèn)識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業(yè)成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。
寇莉在漢堡附近一所學(xué)院任教務(wù)主任，她告訴我們，在“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3至4年的學(xué)徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學(xué)習(xí)理論。工會在450個行業(yè)里也強(qiáng)制規(guī)定：勞工必須通過學(xué)徒制才能被公司聘用。因?yàn)橛?xùn)練完整、實(shí)際、專業(yè)，德國藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國。
位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經(jīng)過9道制作程序。只要一環(huán)出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學(xué)徒開始，沒有5年以上的經(jīng)驗(yàn)是無法直接在產(chǎn)品線上工作的。
第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—VisionTool。這是一家不到30人的小企業(yè)，主營演出設(shè)備租賃、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。
在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業(yè)雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。
對于美國的企業(yè)來說，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機(jī)來臨之時，與美國不同，大多數(shù)德國企業(yè)都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。
在金融風(fēng)暴期間，演出市場蕭條，VisionTool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會損失很多經(jīng)驗(yàn)。”
因?yàn)閷?ldquo;know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。
3·管理扁平化思維，雙委員會制度保險
德國人守舊是出了名的。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非，戰(zhàn)后，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅(jiān)守著雙委員會制度的老規(guī)矩。德國企業(yè)法規(guī)定，公司董事會下必須設(shè)有執(zhí)行委員會和監(jiān)事委員會兩個系統(tǒng)。進(jìn)入德國企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級森嚴(yán)，管理不靈活；然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不如此。
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（MatthiasKramer）先生溝通時，總裁突然進(jìn)入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談?wù)劇?rdquo;克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里，等級制度也并不明顯，德國人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內(nèi)除了財(cái)務(wù)和總裁辦公室外，沒有單獨(dú)辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作。“目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。
這座世界上最先進(jìn)的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗(yàn)里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強(qiáng)了彼此間信任。
1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財(cái)務(wù)困難時，是股東、經(jīng)銷商和員工在年度大會上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅(jiān)持自主經(jīng)營，最終渡過難關(guān)。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發(fā)出來的。
“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。
在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現(xiàn)。克雷默告訴我們：這可能是因?yàn)榈聡?jīng)出現(xiàn)過像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對太過耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。
施萬克說，德國人更認(rèn)同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”威權(quán)并非德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。
潤滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說：“我的成功在于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，不是作為領(lǐng)導(dǎo)，而是團(tuán)隊(duì)中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有業(yè)務(wù)，到哪里，烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團(tuán)隊(duì)在一起的幸福。
十幾年前，德國國內(nèi)曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認(rèn)為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認(rèn)為監(jiān)事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠(yuǎn)利益相一致。
施萬克說，雙委員會體制的存在對德國家族企業(yè)的基業(yè)長青也至關(guān)重要。目前，在許多德國家族企業(yè)中，家族成員都已離開了實(shí)際管理層，但在監(jiān)事會中的席位確保了他們對企業(yè)的影響力，使企業(yè)不偏離最初的目標(biāo)。
4·以客戶為中心，為客戶帶來更大的利益
在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國著名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。
短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工。“這句話的內(nèi)涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來更大的利益。因?yàn)檫@個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。”
以客戶為中心也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競爭力更有價值。”
位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長。CEO漢斯奧托弗朗茲（HansOttoFranz）說，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現(xiàn)場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務(wù)是BP、Shell等國際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。
在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關(guān)系。
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國并不是少數(shù)。這令施萬克對德國經(jīng)濟(jì)的未來充滿信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識社會并沒有實(shí)現(xiàn)，高價值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長，德國企業(yè)在未來會有更大的發(fā)展空間。
5·環(huán)境
植根于社區(qū)，全球地方化很多德國企業(yè)建立在遠(yuǎn)離市區(qū)的小鎮(zhèn)，比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經(jīng)傳的城市英戈?duì)査顾?，卡爾倍可在魯爾區(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要?。涣硪环矫嫘℃?zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動力有限，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認(rèn)同，避免了對立關(guān)系。
對于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來說，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報(bào)它向許多協(xié)會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，各地政府對企業(yè)都給予了很有力的幫助。
駐扎在小鎮(zhèn)的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實(shí)在太多，要創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點(diǎn)。
伴隨著全球化的進(jìn)程，德國企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計(jì)，包括德國在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場的開發(fā)上要明顯優(yōu)于美國、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國家；超過美國或日本企業(yè)30％。
任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網(wǎng)的中國區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開辟中國市場。在進(jìn)入德國企業(yè)后，美國和德國企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。
“美國公司進(jìn)入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)，你在中國剛開始，沒有經(jīng)驗(yàn)，就必須照我的做。所以一般美國企業(yè)到中國還是由美國總部說了算。而德國企業(yè)—至少奧托集團(tuán)—就不同。他們會很謙虛地問你認(rèn)為在中國應(yīng)該怎么做？經(jīng)營理念是什么？”
以前鄒果慶對德國企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國際市場上，德國企業(yè)非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團(tuán)直接控制，小部分也是集團(tuán)占大股權(quán)。但在中國，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”
6·中國企業(yè)向德國學(xué)什么？
中國企業(yè)向德國學(xué)什么？在過去的幾十年里，德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹鴰缀踔髟琢似髽I(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。另一個重要的原因在于德國企業(yè)故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
德國考察一圈回來，德國企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度。
在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國企業(yè)能像德國企業(yè)學(xué)些什么？”
他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復(fù)制到另一個國家。學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。”
的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說，中國直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問題；或者直接復(fù)制雙委員會管理系統(tǒng)，就能讓中國企業(yè)少走彎路。德國企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。
那么中國企業(yè)究竟能向德國學(xué)習(xí)什么呢？
我們的答案是：德國企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長甚至個人發(fā)展的價值觀。過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。
回頭看看很多成功的德國企業(yè)，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”。
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