很多處于制造供應鏈上游的企業(yè)對下游供應鏈主導企業(yè)特別是市場終端企業(yè)恣意變單頗有微詞，這些上游企業(yè)把在制品乃至產成品大量積壓、銷售達成率低的責任一股腦地推給下游企業(yè)，但對大客戶“苦大仇深”的同時，又透出“惹不起、離不了”的無奈。之前，筆者曾被廣東順德一家金屬制品公司的老總拉著參觀了遍及廠區(qū)、堆積如山的各種無法交付的空調配管。這位老總斷言，仍在持續(xù)增加的庫存最終將壓死這家企業(yè)。
在傳統(tǒng)制造業(yè)中，類似的情形比比皆是。難道被供應鏈供需波動逼至絕路是上游企業(yè)的必然宿命？有些人把這些歸罪于上游企業(yè)制造低端化、同質化，也有人將此類現象歸結于下游企業(yè)的商業(yè)合約意識差。但實際上，他們開出的改善藥方，或無法適用于處在日常工業(yè)品供應鏈上的龐大的中小企業(yè)群，或被處于下游的供應鏈主導企業(yè)嗤之以鼻。
學過《供應鏈管理》的人都知道，由于產品的市場屬性不同、供需信息不對稱、制造周期不同等原因，供應鏈存在不確定性和不穩(wěn)定性，供需波動是任何企業(yè)都無法回避的矛盾，而市場波動也難以掌控。波動會導致供應鏈各相關環(huán)節(jié)的存貨水平不斷增加，降低資金的流動性，甚至導致因流動資金枯竭而將企業(yè)置于死地的情況發(fā)生。
這種情況在各種制造供應鏈中廣泛地存在著。市場波動由下游企業(yè)通過訂單變更逐次傳導到上游企業(yè)，往往令正在按部就班執(zhí)行原始訂單的上游企業(yè)猝不及防——對供給側無法取消的物料訂單不得不轉化為自己的材料庫存；對需求側無法繼續(xù)執(zhí)行的產品訂單則不得不轉化為自己的在制品庫存和產成品庫存。一些企業(yè)家抱怨“制造環(huán)境不好”，寄望于與下游企業(yè)溝通，通過促使對方理解自己所處的困難來減少變單現象，進而化解自己的困難。他們說，“解鈴還須系鈴人”。
筆者曾經深入到浙江一家為歐洲家居市場制造窗簾拉桿的金屬制品企業(yè)調研，考察了其制造流程，測算了各個工藝環(huán)節(jié)的生產能力、庫存水平和生產周期，仔細翻閱了前向物流、廠內物流和后向物流的全部臺帳。研究后有兩個重要發(fā)現，一是客戶的變單有規(guī)律可循，二是企業(yè)的生產管理有改善空間，通過以下數據（為保護當事企業(yè)，筆者進行了必要的數據處理）可以發(fā)現其中的規(guī)律：
在過去一年中，共發(fā)生“變單”56件（含改單、退單），占總訂單81件的69.14%，由于“變單”造成的在制品庫存和產成品庫存達到8700萬元，占年度銷售收入3.48億元的25%，估計其中1200萬元將成為損耗，占年度毛利潤的32.4%。——情況不可謂不嚴重。56件“變單”，分別發(fā)生在訂單確認后的20天之內（1件，1.79%）、21-30天（2件，3.57%）、31-40天（5件，8.93%）、41-50天（29件，51.79%）、51-60天（19件，33.93%）。
由于各加工環(huán)節(jié)之間存在大量的出入庫或滯留、等待，當前的平均總裝制造周期長達60天，這對于一個產品結構與制造工藝并不復雜的企業(yè)來說，時間太長了。筆者使用價值流圖對其生產過程進行測量和評估，有價值作業(yè)時間比例僅為11.87%?？磥恚@不是制造低端化問題，是制造低效化問題。經過精益化改善，對各生產環(huán)節(jié)進行了能力平衡，消除了許多不合理的反復出入庫以及物流中的交叉、逆流、亂流現象，在JIT模式下將平均總裝制造周期縮短至25天，有價值作業(yè)時間比例提高到41.67%，解決了96%的客戶變單問題。
實踐證明，傳統(tǒng)制造企業(yè)應首先將自己定位為各種困難的“系鈴人”，靠自己提升管理水平來解鈴，才能在供應鏈合作中處于主動甚至優(yōu)勢地位，稱之為“外病內治”。惟有以“快”應“變”，通過最大限度地縮短響應周期，才可能將市場的“變”、下游企業(yè)的“變”、供應鏈上的“變”給企業(yè)帶來的不利影響降到最低。這是一種低成本、少投入、高回報的管理創(chuàng)新，更重要的是它對制造環(huán)境和市場環(huán)境的依賴程度非常低。
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