2016年年末，陳春花教授在與華為創(chuàng)始人任正非先生見面交流后，寫下名為《圍爐日話》的文章，現(xiàn)將核心內(nèi)容分享如下：
第一則：做出來是天才，做不出來是人才
交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業(yè)進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術(shù)專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關(guān)注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發(fā)結(jié)果？
任先生說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設(shè)一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設(shè)一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結(jié)過去，不重復(fù)犯同樣的錯誤，繼續(xù)前進，這正是公司所要得到的人才。
科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創(chuàng)新？創(chuàng)新本來就是不容易的事情，如果每次創(chuàng)新都會成功，那也就不是創(chuàng)新了。所以能夠創(chuàng)新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創(chuàng)新，就要接納創(chuàng)新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創(chuàng)新。華為會包容創(chuàng)新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。
第二則：金錢變知識，知識變金錢
如果寬容失敗，是否在創(chuàng)新上的嘗試太過發(fā)散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項目的選擇，已經(jīng)通過戰(zhàn)略做出篩選，任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰(zhàn)略框架下，然后篩選出與戰(zhàn)略相適應(yīng)的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創(chuàng)新項目集群中，組合各種資源去實施。
這個過程，任先生用了兩組數(shù)據(jù)來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。6萬研發(fā)人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。
華為認為，做產(chǎn)品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時任先生對團隊說：“可能我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發(fā)出來。
很多企業(yè)無法解決短期與長期發(fā)展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關(guān)注眼前的競爭。
第三則：沒有基礎(chǔ)研究，無法成為平臺
企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什么都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么？任先生在多個場合做過總結(jié)，是因為：制度和流程、人才、文化。
這次交流又給了我一個特別的視角是華為愿意投放在基礎(chǔ)研究上。一個在多個領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，一定是一個平臺型的企業(yè)，而成就一個平臺型企業(yè)，在任先生看來，需要有基礎(chǔ)研究，沒有基礎(chǔ)研究，不可能成為平臺企業(yè)。
華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機構(gòu)隨著人才走，不是人才隨著機構(gòu)走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環(huán)境，在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環(huán)境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設(shè)計的辦公場所，還很土氣，現(xiàn)在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。
布局全球能力是為了持續(xù)投入基礎(chǔ)研究，正是擁有了基礎(chǔ)研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的成功。平臺企業(yè)的核心是具有基礎(chǔ)研究的能力，在一個崇尚商業(yè)模式為核心的平臺構(gòu)建環(huán)境下，華為的實踐更有啟示及長遠的價值。
第四則：生存依靠績效
話題來到華為手機，我告訴任先生，我有一個學生曾經(jīng)是堅定的“果粉”，每一次蘋果出新手機，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機？我很驚訝他會問我這個問題，因為這好像不是他的風格。當他終于買到了這款手機時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生，也是同樣把蘋果手機更換為華為手機，并告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽，也是在分享我自己對于華為進入手機終端產(chǎn)品能力的贊賞。
但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業(yè)績?yōu)橹?。對于主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預(yù)期，沒有正現(xiàn)金流，也是會被關(guān)閉的。
企業(yè)經(jīng)營者需要特別關(guān)注盈利，企業(yè)如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續(xù)的注入，也就無法獲得有效的發(fā)展。如果從經(jīng)濟學的角度來說，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發(fā)展，企業(yè)就會很容易處在一種岌岌可危的狀態(tài)，這是絕對不允許的。
企業(yè)必勝的信心不能建立在遠見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該是建立在真實的績效基礎(chǔ)上。任先生對于華為手機業(yè)務(wù)的要求，讓我為之叫好！一個企業(yè)的領(lǐng)導者，并沒有被現(xiàn)象所蒙蔽，而是直指企業(yè)經(jīng)營的核心，這是極為難得的品質(zhì)。很多時候，企業(yè)經(jīng)營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實繁榮”，并以此為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與依據(jù)，從而埋下了失敗的誘因。
無論是新業(yè)務(wù)開發(fā)，或者老業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求并不過分，因為企業(yè)是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產(chǎn)出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產(chǎn)品，也會達成華為對于企業(yè)產(chǎn)品項目的衡量標準。
第五則：內(nèi)外合規(guī)
企業(yè)無論從任何角度來理解都需要合規(guī)，內(nèi)部要合規(guī)，外部也要合規(guī)，這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講，還從公眾規(guī)范的層面上去講。一個企業(yè)成功之后，往往希望能夠影響到更廣泛的范圍，增強自己的公眾話語權(quán)。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規(guī)框架之下來探討的。
交流中，談?wù)摰竭@一點是源于最近一段時間以來，有關(guān)全球格局的變化，特朗普總統(tǒng)上任以及中國制造業(yè)如何發(fā)展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話回復(fù)我們：“內(nèi)外合規(guī)”。
在他看來，一旦成為“網(wǎng)紅”，就要更加關(guān)注自己的影響，企業(yè)領(lǐng)導者最需要關(guān)注的是如何在合規(guī)基礎(chǔ)上的發(fā)展與進步，用企業(yè)的進步和發(fā)展來推動進步。傳播觀點應(yīng)該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環(huán)。
華為對于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是因任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任先生當時就提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習慣。
他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。”這是外部合規(guī)的習慣。
我還記得任先生對2014年華為發(fā)展特別提到的一點，他說：“2014年，我們將繼續(xù)推進全球化建設(shè)；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經(jīng)營團隊能夠承擔起本地經(jīng)營責任，不論國籍都能獲得相應(yīng)的授權(quán)；優(yōu)化海外子公司運用管理機制，保證合規(guī)運營；構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當?shù)厣鐣坑胸暙I的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。
第六則：華為是一家全球化公司而非中國公司
一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉(zhuǎn)述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。
任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優(yōu)勢分別設(shè)立在不同的國家與地區(qū)，這是華為對于企業(yè)競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為，你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設(shè)了一個研究所，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現(xiàn)在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設(shè)計、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。
現(xiàn)在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自于海外市場，華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，在海外已經(jīng)進行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機構(gòu)的原則，通過跨文化團隊合作，已經(jīng)實現(xiàn)全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。
第七則：中國穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)
順著華為在海外四個國家設(shè)立制造基地這個話題，我們自然談到了中國制造業(yè)的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來，中國高端制造業(yè)，會移到海外，因為那里有高端制造的比較優(yōu)勢；中國低端制造業(yè)，也會移到海外，因為那里有低成本的比較優(yōu)勢。
從任先生的觀點中，讓我們不得不去思考一個問題，如果高端制造與低端制造都外移，那么，在中國還剩什么呢？只剩下那些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，這是一個多么可怕的情形，大家會如何面對這樣的情形呢？
任先生總結(jié)一個國家發(fā)展的規(guī)律，比如，美國依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國家的經(jīng)濟穩(wěn)定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經(jīng)濟穩(wěn)定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業(yè)機會，才會有穩(wěn)定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，所以中國應(yīng)該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來獲得經(jīng)濟的穩(wěn)定性。
的確，在最近一個時期，中國太過關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，太多鼓勵和強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機，太鼓勵大家朝著互聯(lián)網(wǎng)方向上的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實體經(jīng)濟，沒有制造業(yè)的發(fā)展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個社會對于互聯(lián)網(wǎng)太過熱了，對于制造業(yè)太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房價，如此高的生產(chǎn)與生活成本，是無法給制造業(yè)一個好的發(fā)展和生存環(huán)境的。
任何的高科技也需要有基礎(chǔ)制造業(yè)的支撐，沒有基礎(chǔ)制造業(yè)支撐，所謂的高科技也是沒有基礎(chǔ)的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產(chǎn)品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現(xiàn)在是付美元，到東南亞提貨了。”
記得有一次記者問：創(chuàng)新與改革開放是什么關(guān)系？任先生回答：創(chuàng)新就是釋放生產(chǎn)力，創(chuàng)造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經(jīng)濟是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業(yè)。我們還得發(fā)展實體企業(yè)，以解決人們真正的物質(zhì)和文化需要為中心，才能使社會穩(wěn)定下來。
第八則：多元文化與獨立的人
談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方，深圳有著非常多的發(fā)展基因，開放的基因。
多元文化與獨立的人，正是能夠激發(fā)創(chuàng)新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創(chuàng)新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。如果深圳要保持創(chuàng)新的環(huán)境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點，讓我聯(lián)想到之前記者與任先生關(guān)于深圳的一些對話。
記者問：在深圳，政府和企業(yè)的關(guān)系怎樣？您對政府有什么建議？
任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本上不干預(yù)企業(yè)的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運營，就不要管。政府主要還是建立規(guī)則，在法治化和市場化方面給企業(yè)提供最有力的保障。
記者問：深圳創(chuàng)新型經(jīng)濟如何走在全國前列？
任先生回答：深圳就是要率先實現(xiàn)法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產(chǎn)權(quán)官司，法庭要公正判決。
任先生之所以如此在意法治化與市場化，也可以回歸到他所關(guān)注的核心問題，那就是文化多元與獨立的人。
第九則：理想主義+奉獻精神
獨立的人是一個什么樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。
任先生在交流中多次談到對于人的看法，對于堅守戰(zhàn)略的看法，對于低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個人是一個獨立人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質(zhì)的人。
對于戰(zhàn)略的堅守，表明了任先生自己理想主義的特質(zhì)，包括他對于供給側(cè)改革的認識，也帶有著理想主義的色彩，他說：“供給側(cè)改革的中心，就是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。首先我們要抓住貨源要保持高質(zhì)量，供給側(cè)一定要保持高質(zhì)量。第二，產(chǎn)品要高質(zhì)量，有了就會有客戶群。供給側(cè)改革中核心是質(zhì)量。質(zhì)量的關(guān)鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質(zhì)量，低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質(zhì)量為什么不能賣高價格呢？賣不了高價格，政府就要減負，企業(yè)才能有余錢投入創(chuàng)新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路，這會摧毀我們二十多年后的戰(zhàn)略競爭力。”
華為的幾個廣告一推出就引發(fā)了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關(guān)于“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發(fā)展，那是厚積薄發(fā)；跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發(fā)！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。
第十則：不需要感恩，只需要契約
談到員工與公司的關(guān)系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應(yīng)該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會用感恩或者情感作為紐帶。
這是一個非常有意思的話題，也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性，那就是對于責任的擔當，對于契約的守護。華為一直強調(diào)以流程型和時效型為主導的體系，為什么要這樣強調(diào)？因為在華為看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養(yǎng)成對事不對人的習慣。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。任先生認為，在中基層要重新修改口號，要先學會做事，再學會做人。
第十一則：華為更像軍隊文化
一個企業(yè)如此強調(diào)流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質(zhì)。田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。
想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規(guī)。
第一條無條件執(zhí)行。西點軍校學子，美國總統(tǒng)艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執(zhí)行力，一個行動勝過一打計劃。”
第二條沒有任何借口。這條軍規(guī)體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從，誠實的態(tài)度，一種負責，敬業(yè)的精神。
第八條團隊精神。一群優(yōu)秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背后支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。
第十三條勇敢者的游戲。因為只有為夢想而堅持的人，才有勝出的可能。
第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養(yǎng)出嚴謹?shù)钠犯?，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創(chuàng)造出非凡的成就。
我截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發(fā)展的過程中，無論是任先生對于華為大學的定位及要求，還是在華為組織設(shè)計與戰(zhàn)略謀劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個商業(yè)軍隊。
第十二則：華為最強的是財務(wù)體系與人力資源體系
當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什么？他回答說還是：財務(wù)體系和人力資源體系。
任先生介紹說，華為的財務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控體系，并具有絕對的全球財務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢。華為在15年前就已經(jīng)做到“財務(wù)集中管理”，打破了法人實體概念，重新構(gòu)建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業(yè)績。
任先生對于財務(wù)的要求是如此界定的：財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的會計服務(wù)。沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員是不可能成長為CFO。有效監(jiān)控將幫助公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)持續(xù)改進。規(guī)范運營才是提升效率之“本”。
華為人力資源系統(tǒng)的強大能力是被公認的，也讓很多企業(yè)領(lǐng)導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多么強大的力量。任先生曾經(jīng)明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：
第一，要形成一個堅強、有力的領(lǐng)導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；
第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度和規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；
第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅(qū)動力量。任先生認為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。
第十三則：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的
關(guān)于華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進一步解釋說，比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結(jié)果是，會埋沒了那些獨特的人才，也會讓人不愿意打破常規(guī)，慢慢懈怠下來，所以晉升應(yīng)該可以打破常規(guī)，可以不拘一格提拔人才。
任先生抬高他的手勢說：企業(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業(yè)如何發(fā)展？任先生正是通過洞察人性，激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
聽完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設(shè)計了。華為設(shè)計了一種新的人才結(jié)構(gòu)，保持人才金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距，向外差異化對標，引入、用好更優(yōu)秀的人才。
作為一個透徹理解人性的企業(yè)家，任先生深知如何驅(qū)動人內(nèi)在的欲望，從而驅(qū)趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬華為人在自我驅(qū)動中朝著一個共同的目標前進，這才是人力資源策略的核心。
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